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股权转让并购与重组

发表时间:2019-02-27
股权转让并购与重组

随着社会的发展,竞争的加剧,中国市场环境正发生着翻天覆地的变化。在互联网和信息时代,越来越多的品牌商提出“外去中间商,内去隔热墙”的口号,作为中国商业流通领域的一支重要力量——经销商代理商群体,也将面临竞争加剧渠道压缩的困境,未来将向何方?


对于经销代理型企业来说,也有其自身的优势:比如能够近距离的贴近消费者,更加深入的了解客户需求,提供个性化服务;同时往往拥有较强的渠道优势,可以更好的控制和服务零售终端。

经销代理企业目前存在的内部管理问题:

     一、没有自身品牌,养大的孩子是别人的

生产商或品牌商在进入陌生区域市场,面临巨大的拓展费用和各项运营成本,往往会通过代理商或经销商模式打入品牌,一旦代理商或经销商把品牌运作到一定规模之后,往往会有一些品牌商考虑收回自己经营,以获取更大的利益和更大自主权。

二、基础管理困难重重。

由于代理商起初多是看重货品和渠道,对于企业规范化运营要么无力兼顾,要么根本不重视,多头管理和口头管理非常普遍,流程管理、分层管理和绩效管理等相当缺乏。同时,员工文化水平普遍偏低,基础员工流动性大。还有些亲情关系横亘其中,使得制度体系形同虚设,基础管理一片苍白。有的代理商甚至因为基础管理的单薄,在企业发展的一定的规模的时候,企业突然爆发危机,一夜回到解放前。

三、员工流失率高。

“人难留”是大部分代理型企业面临的难题之一,在一定范围内,合理的人员流失率可以增加公司的活力,但是流失率过大,则会导致公司的发展受阻。员工流失的原因也多种多样,其中包括公司、员工自身、行业本身的原因。受到行业形势不理想的影响,经销代理型企业员工流失问题也愈加凸显。    

四、利润空间无法保证。

    虽然每年的销量都在不同程度的提升,但是库存积压产品越来越多、日常开销越来越大……特别是对于利润空间不成比例的缩水,代理商很迷惘,却是无计可施。

五、业绩提升有天花板。

如果是以门店形式存在,单店业绩因其销售半径受限,往往业绩水平的起伏不大。如果每年的业绩需要有大幅度的拉伸,则需要新增门店及开拓新的区域市场,对于代理商来说则又会是一笔不小的成本支出。但是往往因为缺乏单店的核心盈利模式,新开门店在实际经营当中也很难达成年初的预期目标。

面对代理型企业品牌难建、基础管理薄弱、招人难留人难、业绩提升难、利润薄等管理问题,可以通过股权激励的方式逐步进行解决,针对此类经销代理型股权激励的五大要点如下:

一、股权激励的对象和模式选择应该以公司的战略目标为前提

   是建立自有品牌,或者渠道为王,牢牢把握零售终端,拟或类百丽模式将代理业务做到极大。无论选择哪一种发展战略,其企业的所有资源都必须聚焦,如财务资源、人力资源等,而股权激励的人员重点也会有所区隔。

二、企业需要将单店盈利与公司管理体系相结合

针对门店型的代理企业来说,在顶层设计上需要考虑多层持股,门店要激发单店业绩提升人员动力,采取“人人都是小老板”计划,通过干股模式拉近管理半径,调动一线员工自动自发的工作,让员工关注公司成本,库存,关注公司利润。还可以快速响应客户需求并且传递到总部。而对于总部来说,需要整合单店模式形成标准化的单店运营系统以便快速扩张复制,品牌市场推广活动,优化内部管理系统。更多的强调整体价值和中长期价值,可以采用期股模式,获得分红和增值收益。

三、考虑股权激励的量以及员工可接受的出资金额

  这类企业在做股权激励时,要考虑激励的比例更够触动员工的积极性,同时保证金的金额要考虑员工能够接受的出资额度。拟或设置目标条件,拟定一个时间节点,达到相应目标条件的才可以推行,我们在佛山合亿的股权激励项目-(佐丹奴的经销商),就是第一批先试行,后续通过竞聘加入;这种做法的好处是一来可以树立标杆效应,让一批人先尝到股权激励的价值。二来能够体现股权的稀缺性,不是人人都有的。

   四、股权激励方案设计要简单明了,通俗易懂

   前面提到,代理商企业其员工文化水平相对偏低,对于股权激励的认识往往不够,所以在方案设计的过程当中要能够简单直接,通俗易懂。并且前期要通过培训和沟通的形式不断的说明讲解,以确保员工明白股权激励的价值和意义。

   五、隆重的实施仪式和科学的方案设计同等重要

   营销型公司需要隆重的股权实施仪式,增加仪式感有助于激发销售人员的斗志,提升内动力。同时还需要后续保障的目标经营会议,岗位竞聘会等,做好过程管控。

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